Mis­sion Impos­si­ble

1. „Brin­gen Sie uns den Besten!“

Natür­lich. Es ist das gute Recht des Auf­tragge­bers, nach dem Besten Kan­di­dat­en weit und bre­it suchen zu lassen. Nur sollte man auch darauf schauen, welchen Gefall­en man sich mit diesem Auf­trag tut. Denn der „Beste“ der Branche – wenn es ihn über­haupt gibt – ist nicht automa­tisch auch der Beste für DIESES Unternehmen. Vielle­icht wird ein ander­er viel erfol­gre­ich­er sein – ganz ein­fach, weil er bess­er in das Unternehmen hinein­passt. Branchen-Wis­sen kann man erwer­ben, fehlende „Skills“ zur Not ler­nen – „cul­tur­al fit“ aber hat man in der DNA. Oder eben auch nicht.

2. „Ver­trauen ist gut, Mis­strauen ist sicher­er.“

Wenn man sieht, mit welch­er Sorgfalt Fir­men­wa­gen und Büromö­bel aus­gewählt wer­den, fällt es schw­er zu begreifen, wie schnell die Entschei­dung für einen Per­so­nal­be­rater fällt. Testen Sie kurz Ihr Wis­sen: Welche Spezial­isierun­gen hat Ihr Head­hunter? Ver­ste­hen Sie, was seine Qual­itäten aus­macht? Ken­nen Sie die Net­zw­erke, in denen er sich bewegt? Haben Sie per­sön­lich Ref­eren­zen über ihn einge­holt? Arbeit­et er nach einem fest­gelegten Schema oder eher intu­itiv aber mit guten Verbindun­gen? Präsen­tiert er möglichst schnell nach dem Brief­ing die ersten zwei oder drei Kan­di­dat­en „zur Auswahl“? Oder kommt er nur zurück, wenn er sich mit einem Kan­di­dat­en ganz sich­er ist?

Wenn Sie das alles beant­worten kön­nen und dabei zu einem pos­i­tiv­en Ergeb­nis kom­men, dann soll­ten Sie auch so kon­se­quent sein, ihm zu ver­trauen. Zögern Sie nicht, seine Beratung anzunehmen und umzuset­zen. Nur im ver­trauensvollen Miteinan­der kann der Berater seine Fähigkeit­en in vollem Umfang für Sie nutzen.

3. „Wer die Wahl hat – lässt sich Zeit.“

Viele hoff­nungsvolle Neube­set­zun­gen scheit­ern an der Länge des Auswahlver­fahrens. Wenn zwis­chen den Präsen­ta­tio­nen zu lange „Bedenkzeit­en“ liegen, weckt dies nicht das Ver­trauen des Kan­di­dat­en und schafft Abstand, wo Nähe nüt­zlich­er wäre. Ein guter Per­so­nal­be­rater hat aus Erfahrung das Gefühl für Tim­ing und Rhyth­mus bei jedem Kan­di­dat­en. Wer darauf verzichtet, schränkt die Qual­ität der Beratungsar­beit ein.

4. „Nur die Harten kom­men in den Garten.“

Assess­ment-Cen­ter, Psy­cho-Inter­views und Stress-Tests sind – als alleinige Auswahlin­stru­mente – Meth­o­d­en von gestern und passen nicht in die Kul­tur der meis­ten mod­er­nen Unternehmen. Alle Erken­nt­nisse der Arbeit­spsy­cholo­gie weisen darauf hin, dass es viel mehr bringt, den Kan­di­dat­en im empathis­chen Dia­log aufmerk­sam wahrzunehmen und ihm zu zeigen, dass man gerne mit ihm zusam­me­nar­beit­en will – wenn denn die Umstände passen. Aus Tests gehen lediglich jene als Sieger her­vor, die solche Tests am geschick­testen bewälti­gen. Möglicher­weise sieben Sie damit Top-Kan­di­dat­en aus, ohne es zu merken.

5. „Wir kön­nen Ihnen ja nicht alles ver­rat­en!“

Erste Auf­gabe eines Per­son­al­ber­aters ist es, ein brauch­bares Brief­ing beim Auf­tragge­ber abzu­holen. Schon dabei zeigen sich erste Qual­ität­sun­ter­schiede: Erfahrene Per­so­nal­be­rater scheuen sich nicht, die richti­gen Fra­gen zu stellen, auch wenn die Antworten unan­genehm sein kön­nten. Es nutzt nichts, in solchen Gesprächen ein geschöntes Bild des Unternehmens zu malen, wie das so oft aus Stolz oder Scham geschieht. Der Head­hunter muss seine Researcher punk­t­ge­nau instru­ieren kön­nen, son­st wird die Streubre­ite bei der Suche zu groß. Pein­lich wird es nur, wenn bei der pro­fes­sionellen Recherche her­auskommt, dass der Auf­tragge­ber unan­genehme Wahrheit­en (z.B. über die Geschäft­slage) ver­schwiegen hat.

6. „Wir fahren immer mehrgleisig“

Ein beliebtes Mit­tel, um den Such-Erfolg zu fördern, ist das Beauf­tra­gen mehrerer Head­hunter gle­ichzeit­ig. Mit so vie­len Jägern muss sich doch im Wald etwas erlegen lassen! Lei­der ist das Gegen­teil der Fall. Es gibt näm­lich auch einen Kan­di­dat­en-Markt, und in dem spricht sich erstaunlich schnell herum, wer diese Tak­tik fährt. Kon­fu­sion und Chaos bei den Kan­di­dat­en sind die Fol­gen. Was von dem Desaster übrig bleibt, ist nur die Erin­nerung an ein Unternehmen, das solcher­maßen mit Leuten umge­ht.

7. „Amer­i­ca first.“

Wie in vie­len Branchen so sind auch auf dem deutschen Per­so­nal­be­rater-Markt große amerikanis­che Fir­men unter­wegs. Ihre Größe erscheint manchen Auf­tragge­bern als Vorteil: Große Unternehmen haben doch ein großes Netz­werk und deshalb den großen Überblick – oder? Zwar haben manche „Amerikan­er“ auch deutsches Per­son­al, aber die Frage sei erlaubt: Warum ein US-Unternehmen beauf­tra­gen, wenn deutsche Berater für deutsche Unternehmen deutsche Kan­di­dat­en suchen? Größe ist hier nicht unbe­d­ingt eine Qual­ität. Im Gegen­teil: oft kommt ein schw­er erträglich­er Verkaufs­druck und die Cor­po­rate-Bürokratie großer Beratung­sun­ternehmen bei deutschen Kan­di­dat­en eher lästig rüber. Denn hierzu­lande ist beim Execu­tive Search die ein­fühlsame wertschätzende Wahrnehmung des Indi­vidu­ums eine wichtige Fähigkeit. Und das funk­tion­iert – bei aller Glob­al­isierung – unter Men­schen des gle­ichen Kul­tur­raums immer noch am besten.