1. „Brin­gen Sie uns den Bes­ten!“

Natür­lich. Es ist das gute Recht des Auf­trag­ge­bers, nach dem Bes­ten Kan­di­da­ten weit und breit suchen zu las­sen. Nur soll­te man auch dar­auf schau­en, wel­chen Gefal­len man sich mit die­sem Auf­trag tut. Denn der „Bes­te“ der Bran­che – wenn es ihn über­haupt gibt – ist nicht auto­ma­tisch auch der Bes­te für DIE­SES Unter­neh­men. Viel­leicht wird ein ande­rer viel erfolg­rei­cher sein – ganz ein­fach, weil er bes­ser in das Unter­neh­men hin­ein­passt. Bran­chen-Wis­sen kann man erwer­ben, feh­len­de „Skills“ zur Not ler­nen – „cul­tu­ral fit“ aber hat man in der DNA. Oder eben auch nicht.

2. „Ver­trau­en ist gut, Miss­trau­en ist siche­rer.“

Wenn man sieht, mit wel­cher Sorg­falt Fir­men­wa­gen und Büro­mö­bel aus­ge­wählt wer­den, fällt es schwer zu begrei­fen, wie schnell die Ent­schei­dung für einen Per­so­nal­be­rater fällt. Tes­ten Sie kurz Ihr Wis­sen: Wel­che Spe­zia­li­sie­run­gen hat Ihr Head­hun­ter? Ver­ste­hen Sie, was sei­ne Qua­li­tä­ten aus­macht? Ken­nen Sie die Netz­wer­ke, in denen er sich bewegt? Haben Sie per­sön­lich Refe­ren­zen über ihn ein­ge­holt? Arbei­tet er nach einem fest­ge­leg­ten Sche­ma oder eher intui­tiv aber mit guten Ver­bin­dun­gen? Prä­sen­tiert er mög­lichst schnell nach dem Brie­fing die ers­ten zwei oder drei Kan­di­da­ten „zur Aus­wahl“? Oder kommt er nur zurück, wenn er sich mit einem Kan­di­da­ten ganz sicher ist?

Wenn Sie das alles beant­wor­ten kön­nen und dabei zu einem posi­ti­ven Ergeb­nis kom­men, dann soll­ten Sie auch so kon­se­quent sein, ihm zu ver­trau­en. Zögern Sie nicht, sei­ne Bera­tung anzu­neh­men und umzu­set­zen. Nur im ver­trau­ens­vol­len Mit­ein­an­der kann der Bera­ter sei­ne Fähig­kei­ten in vol­lem Umfang für Sie nut­zen.

3. „Wer die Wahl hat – lässt sich Zeit.“

Vie­le hoff­nungs­vol­le Neu­be­set­zun­gen schei­tern an der Län­ge des Aus­wahl­ver­fah­rens. Wenn zwi­schen den Prä­sen­ta­tio­nen zu lan­ge „Bedenk­zei­ten“ lie­gen, weckt dies nicht das Ver­trau­en des Kan­di­da­ten und schafft Abstand, wo Nähe nütz­li­cher wäre. Ein guter Per­so­nal­be­rater hat aus Erfah­rung das Gefühl für Timing und Rhyth­mus bei jedem Kan­di­da­ten. Wer dar­auf ver­zich­tet, schränkt die Qua­li­tät der Bera­tungs­ar­beit ein.

4. „Nur die Har­ten kom­men in den Gar­ten.“

Assess­ment-Cen­ter, Psycho-Inter­views und Stress-Tests sind – als allei­ni­ge Aus­wahl­in­stru­men­te – Metho­den von ges­tern und pas­sen nicht in die Kul­tur der meis­ten moder­nen Unter­neh­men. Alle Erkennt­nis­se der Arbeits­psy­cho­lo­gie wei­sen dar­auf hin, dass es viel mehr bringt, den Kan­di­da­ten im empa­thi­schen Dia­log auf­merk­sam wahr­zu­neh­men und ihm zu zei­gen, dass man ger­ne mit ihm zusam­men­ar­bei­ten will – wenn denn die Umstän­de pas­sen. Aus Tests gehen ledig­lich jene als Sie­ger her­vor, die sol­che Tests am geschick­tes­ten bewäl­ti­gen. Mög­li­cher­wei­se sie­ben Sie damit Top-Kan­di­da­ten aus, ohne es zu mer­ken.

5. „Wir kön­nen Ihnen ja nicht alles ver­ra­ten!“

Ers­te Auf­ga­be eines Per­so­nal­be­ra­ters ist es, ein brauch­ba­res Brie­fing beim Auf­trag­ge­ber abzu­ho­len. Schon dabei zei­gen sich ers­te Qua­li­täts­un­ter­schie­de: Erfah­re­ne Per­so­nal­be­rater scheu­en sich nicht, die rich­ti­gen Fra­gen zu stel­len, auch wenn die Ant­wor­ten unan­ge­nehm sein könn­ten. Es nutzt nichts, in sol­chen Gesprä­chen ein geschön­tes Bild des Unter­neh­mens zu malen, wie das so oft aus Stolz oder Scham geschieht. Der Head­hun­ter muss sei­ne Rese­ar­cher punkt­ge­nau instru­ie­ren kön­nen, sonst wird die Streu­brei­te bei der Suche zu groß. Pein­lich wird es nur, wenn bei der pro­fes­sio­nel­len Recher­che her­aus­kommt, dass der Auf­trag­ge­ber unan­ge­neh­me Wahr­hei­ten (z.B. über die Geschäfts­la­ge) ver­schwie­gen hat.

6. „Wir fah­ren immer mehr­glei­sig“

Ein belieb­tes Mit­tel, um den Such-Erfolg zu för­dern, ist das Beauf­tra­gen meh­re­rer Head­hun­ter gleich­zei­tig. Mit so vie­len Jägern muss sich doch im Wald etwas erle­gen las­sen! Lei­der ist das Gegen­teil der Fall. Es gibt näm­lich auch einen Kan­di­da­ten-Markt, und in dem spricht sich erstaun­lich schnell her­um, wer die­se Tak­tik fährt. Kon­fu­si­on und Cha­os bei den Kan­di­da­ten sind die Fol­gen. Was von dem Desas­ter übrig bleibt, ist nur die Erin­ne­rung an ein Unter­neh­men, das sol­cher­ma­ßen mit Leu­ten umgeht.

7. „Ame­ri­ca first.“

Wie in vie­len Bran­chen so sind auch auf dem deut­schen Per­so­nal­be­rater-Markt gro­ße ame­ri­ka­ni­sche Fir­men unter­wegs. Ihre Grö­ße erscheint man­chen Auf­trag­ge­bern als Vor­teil: Gro­ße Unter­neh­men haben doch ein gro­ßes Netz­werk und des­halb den gro­ßen Über­blick – oder? Zwar haben man­che „Ame­ri­ka­ner“ auch deut­sches Per­so­nal, aber die Fra­ge sei erlaubt: War­um ein US-Unter­neh­men beauf­tra­gen, wenn deut­sche Bera­ter für deut­sche Unter­neh­men deut­sche Kan­di­da­ten suchen? Grö­ße ist hier nicht unbe­dingt eine Qua­li­tät. Im Gegen­teil: oft kommt ein schwer erträg­li­cher Ver­kaufs­druck und die Cor­po­ra­te-Büro­kra­tie gro­ßer Bera­tungs­un­ter­neh­men bei deut­schen Kan­di­da­ten eher läs­tig rüber. Denn hier­zu­lan­de ist beim Execu­tive Search die ein­fühl­sa­me wert­schät­zen­de Wahr­neh­mung des Indi­vi­du­ums eine wich­ti­ge Fähig­keit. Und das funk­tio­niert – bei aller Glo­ba­li­sie­rung – unter Men­schen des glei­chen Kul­tur­raums immer noch am bes­ten.